医院信息科风险点及防控措施/医院信息科管理制度,下面小编就为大家详细的介绍一下医院信息科风险点及防控措施/医院信息科管理制度分享,大家感兴趣的话就一起来了解下吧!
医院信息科风险点及防控措施
监控阶段是跟踪、审查和调整项目的进度和绩效，确定必要的计划变更并启动相应的变更。监控存在于项目的开始到结束。通过定期观察和测量项目绩效，可以识别与项目管理计划的偏差。持续的监控使项目团队能够深入了解项目的进展和健康状况。监控不限于某个阶段。项目本身可能同时有多个阶段。监控需要协调多个阶段，以便采取纠正和预防措施。
项目是项目执行和控制的基准，监控的目的是将执行状态和结果与计划的基准进行比较，及时纠正和改变任何偏差。
监控阶段的项目管理内容
由于医院信息系统项目存在许多不确定因素，因此有必要加强监控。监控阶段项目管理的主要内容有:①时刻确认需求是否超出项目范围；②项目是否超出计划进度；③项目干系人应对项目各子系统的实施质量进行调查；(4)排除对项目不利的人，或满足他的期望或限制他的权限；⑤监控项目存在的风险，尽早规避或制定应急预案。监控每日、每周和每月报告，发布绩效报告，并向项目利益相关者报告项目状态、进展、存在的问题和解决方案。
监控阶段项目管理的重点和难点
1。在医院信息系统项目中，监控的重点是确认范围和控制范围。
由于医院信息系统软件子系统的命名没有统一的规范，各子系统的功能也有较大差异，在医院信息系统项目的方案、招投标、合同等方面很难确定各子系统的功能细节和实现方法。这个灰色地带就是用户和公司经常意见不一致的地方。越早确定范围，对项目越有利，因为后期的范围变更可能会打乱之前的流程和操作习惯。范围确认的方法:首先根据合同内容确定范围，然后根据他公司的软件产品确定哪些功能可用，哪些不可用。对于没有的功能，他公司是否提供本地化修改，如果他公司接受，则纳入项目范围；如果没有，将通过协商补充合同或暂时放弃这部分功能。如果医院购买了他公司的手术室管理子系统，但该公司的产品并没有与麻醉机的功能相衔接，而该公司又坚持在合同中没有注明该功能，那么医院要么增加购买成本给他公司，要么暂时不使用麻醉机的功能模块。
控制范围，他的公司站在成本效益的立场上，当然希望范围变化越少越好，最好由公司只提供产品功能。站在用户的角度，医院当然希望软件能够帮助他们解决更多的问题，或者提供更多的便利。由于HIS软件合同是固定金额的，一方想做的少一方想做的多，矛盾的焦点就会在范围的确认上。适当的控制范围有利于项目的进展。对于双方由来已久的范围，可以暂时搁置，先把约定的内容说完。这是有效减少矛盾的明智之举。
2。医院信息系统项目监控阶段管理的难点是整体变更。
几乎没有一个医院信息系统项目是不变革的，因为医疗行业是不规范的，甚至比其他行业更加个性化，所以变革是必然的。变化来自需求。需求经常由于管理、政策、可用性、过程、质量控制甚至个人偏好而变化。同样的需求，在不同时期或不同部门会完全不同，所以管理变化是非常困难的。有些变更已经超出了产品基线，需要整体变更。比如社保政策发生重大变化或者社保系统升级，医院信息系统社保接口程序需要重新开发。这些总体变化是政策导向的。
但是，有些整体的改变比较困难。比如常规门诊系统，病人先挂号，再分诊。为了解决挂号慢的问题，一些医院创新门诊流程，取消挂号，分诊由科室分诊护士直接进行。如果小科室没有分诊护士，门诊医生会直接接诊。如果门诊信息系统是以患者挂号号作为本次就诊的主键来设计的，那么如果取消挂号环节，就会涉及到整个门诊信息系统的变更。这种变化会影响门诊以及与门诊相关的检验、检查、医学影像等系统的变化，涉及挂号号的各种报表都会被修改。这是一个巨大的修改工作，某个环节的遗漏会导致某些流程或数据语句的错误。所有涉及患者主指数的变动都有很大的影响，他的公司很难承受这种变化。除非他们已经认识到软件本身设计上的缺陷，并计划进行如此大的版本升级，否则他的公司会拒绝这种整体的变更需求。
如何做好监理阶段的项目管理
从项目开始，就进入监控阶段，监控贯穿整个项目。监控就是时刻提醒项目的进度，纠正存在的问题，保证项目的质量，控制项目的成本和风险，使项目始终朝着目标前进。如何做好监控阶段的项目管理工作，可以从以下几个方面入手:
1。监控项目范围
失控导致项目失败的例子比比皆是。控制范围，就能控制进度、成本、质量、风险。如果扩大范围，上述内容会增加；如果不加以限制，项目就会陷入需求的“泥潭”，这对双方来说都是难以承受的失败。要把范围控制在一个合理的范围内，就要时刻强调双方的目标是一致的，不要强求某个范围的归属问题。项目中首先要解决的是主要功能的实现，其次是辅助功能，最后是友好的界面。如果主要功能都实现不了，论证的价值何在？另外，所有的需求分为重要的和紧急的，重要的和紧急的要先做，不重要的和紧急的要拖延甚至不做。监控的主要工作是引导项目进入正确的轨道。
2。监督项目的进展
这是一项重要的监测任务。每个计划都有一个里程碑事件，这是一个重要的监控检查点。医院信息系统项目逾期是常有的事，也可以说是监控工作做得不够细致。例如，在项目计划阶段，需要审查进度计划的可行性。如果审查不严，项目在实施阶段逾期是必然的。而大量的监控工作都集中在实施阶段，控制进度既能防止项目滞后，又能防止项目冒进，给项目质量带来问题，导致后期风险更大。在实践中，可以用增值法来检验项目进度是否合理。
3。监控项目成本
他的很多公司辛辛苦苦完成一个医院项目，最后都是没钱赚。成本意识在他的公司很难实施也是事实。比如修改一条语句要花多少钱？每个公司可能会给出不同的价格。软件是一种特殊的智力产品，在市场上没有买电脑或硬盘值钱。项目的直接成本是工作人员的工资和差旅费，似乎与项目的合同相差甚远。但是他的公司有很多隐性成本，比如软件研发费用，市场开发费用。成本计算不准确是项目成本监控中最大的管理问题。
HIS可以先算出每个项目的毛利，然后把项目分成几个阶段，每个阶段大概投入的人力物力，从而分摊项目成本。如果投入的人力物力在某一阶段超出，就要重点监控该阶段的成本，了解超出的原因是否在合理范围内，以便进行调整或修正。对于医院来说，成本不仅限于项目的合同金额。医院投入的人力、场地、时间、上线期间的费用都是项目的成本，这些成本很少计入项目成本。
4。监控项目质量质量管理有许多方法。监控阶段的质量管理是针对不同的内容采用不同的方法。如果机房是隐蔽的，必须经监理工程师检查后才能封闭。再比如防雷工程测试，必须在天气晴朗，地表干燥的情况下进行，否则测试数据会不准确。
5。监控项目风险风险无处不在。虽然在前期规划阶段已经识别了很多风险，但是随着项目的深入和项目环境的变化，新的风险层出不穷。监控就是洞察项目中隐藏的风险，提前纠正或规避。这就是项目监控的价值。
6。监控项目干系人的参与这项管理工作与人直接相关。一个项目肯定有人支持，有人反对，因为项目可能会让一部分人受益，一部分人受害。受害方要么不参与项目建设，要么阻碍项目实施。监控管理就是要积极引导反对派利益相关者成为积极的支持者，找到他们的利益诉求，尽可能给他们在项目中新的利益诉求点。或者是因为时代在变，旧的流程模式不可能一成不变，从而减少了他们的对立。监控目标至少应该不让这些人阻碍项目的进展。
7。监控整个项目工作监控就像悬在项目所有利益相关者头上的一把剑。一旦出现不利于项目的事件，监控必须站出来纠正。否则，如果监控无用，项目管理将无从谈起。
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